在一次咨询服务中，对方老总希望我为其公司制定五年发展规划或战略。我有点诧异：才开完工作会议，企业下一步发展方向及部署还不清楚？稍后的思考使我明白，提问者心中的“规划”与会议上部署的“战略”有所不同：后者仅明确了今年工作重点及努力方向，而提问者是希望给大家一个更为长远的规划，描绘企业未来的成长路线及美好蓝图。
作为寄托身心于企业的老总，这个想法很自然，然而，如何回答这个问题，对我却是个难题。
1、战略“保鲜期”不断缩短
“不久”以前，战略及其制定方法似乎还有规律可循，有学者甚至不断努力找寻对所有企业都适用的战略规划模式。但实际操作中，这种孜孜以求开始让人觉得有点“煞有介事”。这是因为，在不同区域、行业，人们对战略及其模式的认识和实践很难相同，而随着信息及所有生产要素的流动加速，企业战略的“保鲜期”已大大缩短。当风云变幻不断加速时，你最好每天都看气象预报。事实上，对很多中小企业来说，硬要定一个5年甚至10年的发展战略，不是自欺就是欺人。最合适的战略周期只能因企业而异，特别是和企业的垄断性（约等于竞争优势）有关。比如，国家银行就有必要制定一个10年以上的发展规划。一个较大的地产商，也许适合做一个5年规划。而一个基于信息技术发展且缺乏门槛的企业，做一个3年规划也有点像赌博，除非只做一个抽象而灵活的描述，如“摸着石头过河”。做为受制于人的油品企业，更是受国际行情、国内政策的影响而波动，可以说没有能预测到05年双中联手，也无法估计到07年价格跌宕。基于此，很多企业不得不将“做好手头的事”当作最为实际的战略，乃至一个发展很好的企业可能在学者看来是一个“没有战略”的公司。
2、战略制定是风险决策
董事会是企业战略的制定者，但战略制定却依赖于企业拥有战术（资源及手段）的状态。从这个意义上说，战略不是由董事告诉老总，而是由老总先“告诉”董事的。特别是一个对资源依赖很强的企业，其战略周期不得不受制于政治风向和国际风云。
虽然管理界发展了不少战略分析工具，但原则上，战略制定意味着风险抉择。决策者不仅要面对诸多复杂的环境因素，甚至还受自身偏好、冲动等诸多个人因素影响。一个所谓好战略，也只能是事后的推证。改变任何一个因素，就改变了可以如法炮制的情境（试想让李嘉诚重来一遍，结果如何？或者让李嘉再次操盘又如何？）。至于教授战略决策模式的学者，与其说是教导老板如何决断，不如说是用不断更新的名词阐释成功企业的故事，如“蓝海战略”。其中真正有用的只是眼界、启示及可以学而后知的“战术”——分析及管理方法。指望从中找到适合自己的战略模式，则未免天真。耗时数年的（E）MBA课堂也只产出经理，九死一生的市场才是企业家的摇篮。
由以上原因，考虑对方公司目前的状况，我还是坚持只做一个一年的具体规划，至于中长期，当然也可以描述，不过我宁可认为那只是一种愿望表达。
