苏基诚解释说：“培训必须符合实际工作的要求。我们有总公司提供的培训指南，可用来确定个别培训和发展的需要，可用来确定个别培训和发展的需要。此外还有一个‘挑战与才能矩阵’，在它的指导下，根据工作要求，职能培训、个人进修和有关人力、经营业务、变革、战略和远景规划的培训计划之间都要进行合理搭配。这样一来，人人都可根据自己的具体情况和要求得到实质性培训。”
“我们要求领导才能培训课程尽可能切合中国实际以满足我们需求，因此我们选择了三内容以便实现一种平衡。如果所有课程都来自上海，我们就得不到国外的新信息和新观念。如果都请公司外教员，在利用培训营造壳牌企业文化方面效果就不会那么明显。如果把所有课程都搬到新加坡去，费用会太大，尤其是培训对象多数是初级职员。”
杨建红说：“每人每次参加培训的时间依据需要的不同而不同，一般接受的学员都是加盟本公司一年以上的。”她指出，这种安排说明壳牌公司的培训对象为已决定在公司长期工作的员工，这样做是为了鼓励员工学习，同时也是为了稳定企业职工。
壳牌公司对培训和资金投入也相当可观。“自我管理”与“人员管理”两门课的资金投入为每人4万港币(相当于5000多美元)，其中包括机票与旅馆开支；其它课程每门开支为每人人民币5000元(约合600美元)。去年壳牌公司为大约70人的培训共支出16.5万美元。苏基诚预计，下一年的开支将更大。
